Guide d'utilisation de la Matrice des jeux. Ce guide vous accompagne pas à pas dans le formulaire de la Matrice des jeux. Pour chaque champ, il explique ce qu'on vous demande, comment choisir la bonne réponse, d'où vient la notion (quelle étude, quel chercheur, quel modèle) et ce que la Matrice en fait dans ses calculs. Vous pouvez le lire d'une traite ou y revenir chaque fois qu'un point d'interrogation du formulaire vous y renvoie.

Sommaire

Avant de commencer

1. À quoi sert la Matrice
2. Comment remplir le formulaire
3. L'exemple qui nous suivra

Étape 1 : Le cadre du jeu

4. Le type de jeu
5. L'horizon : fini ou infini
6. La répétition : unique ou répété
7. L'enjeu global : somme nulle ou non nulle
8. La pression du temps
9. Le mode d'analyse

Étape 2 : Les règles et les contraintes

10. Les règles affichées et cachées
11. Les contraintes

Étape 3 : Les joueurs

12. Présence et nature
13. Pouvoir et ressources
14. Le besoin dominant (pyramide de Maslow)
15. La quête de statut
16. Le niveau de stress
17. Le profil stratégique
18. Les solutions de repli
19. Ce qu'il dit vouloir, ce qu'il a intérêt à faire
20. Mode avancé : position de vie
21. Mode avancé : style de conflit
22. Mode avancé : biais de décision
23. Mode avancé : meilleure solution de repli et camp

Étape 4 : Les relations

24. Type de relation et enjeu
25. Conflit, confiance, fréquence, historique
26. Dépendance et rapport de force
27. L'asymétrie d'information
28. Les rôles (triangle de Karpman)
29. Le niveau du désaccord (niveaux logiques de Dilts)

Étape 5 : Lire les résultats

30. L'évolution la plus probable
31. Les quatre indicateurs
32. La simulation des relations
33. Les schémas détectés
34. Rôles, leviers et scénarios
35. Ma position dans le jeu
36. L'export pour une intelligence artificielle

Pour finir

37. Les erreurs fréquentes
38. Les limites de l'outil
39. Les sources

Avant de commencer

1. À quoi sert la Matrice

La Matrice des jeux aide à lire une situation humaine comme un jeu : qui joue, selon quelles règles, avec quelles contraintes, pour gagner quoi. Elle croise deux familles de connaissances :

• la théorie des jeux, qui étudie comment des personnes interdépendantes prennent leurs décisions (John von Neumann et Oskar Morgenstern, 1944 ; John Nash, 1950 ; Thomas Schelling, Robert Axelrod…),
• la psychologie des relations et de la motivation, qui explique pourquoi les gens ne se comportent pas toujours comme des calculateurs rationnels (Maslow, Karpman, Dilts, Kahneman…).

À partir de vos réponses, elle calcule des indicateurs, simule les relations, repère des schémas connus et propose des leviers.

Ce qu'elle n'est pas : une boule de cristal. Elle produit des hypothèses à partir d'un modèle simplifié. Son vrai intérêt est de vous obliger à regarder la situation sous tous ses angles, et de vous poser les bonnes questions.

Confidentialité : tout se passe dans votre navigateur. Aucune donnée n'est envoyée à un serveur.

2. Comment remplir le formulaire

Quelques principes valent pour tous les champs.

• Décrivez ce qui est, pas ce qui devrait être. Si votre frère se comporte comme un dominant, notez-le, même si vous espérez qu'il change.
• Décrivez la situation actuelle. Pas le souvenir d'il y a dix ans, ni ce que vous craignez pour demain.
• Quand vous hésitez, choisissez la réponse du milieu, puis testez les deux extrêmes pour voir ce qui change dans les résultats. C'est une excellente façon de repérer ce qui compte vraiment.
• Remplissez-vous vous-même honnêtement. Votre profil, votre stress et vos incitations sont souvent la partie la plus éclairante de l'analyse.
• Pensez aux joueurs invisibles. Ils sont souvent la clé d'une situation incompréhensible.
• Commencez par le mode basique. Passez au mode avancé si vous voulez affiner.

3. L'exemple qui nous suivra

Pour illustrer chaque champ, nous suivrons une situation imaginaire.

Le projet en retard. Nadia est cheffe de projet. Son équipe a pris du retard sur un projet important. Thomas, un collègue expérimenté, critique ouvertement ses choix en réunion. Julie, une collègue plus jeune, essaie de calmer tout le monde. Le directeur, qu'on voit rarement, attend des résultats et a nommé Nadia il y a six mois à un poste que Thomas espérait.

Étape 1 : Le cadre du jeu

Le cadre décrit la nature de la situation, avant même de parler des personnes.

4. Le type de jeu

Ce qu'on vous demande

À quel « jeu type » la situation ressemble-t-elle le plus ?

D'où ça vient

Depuis les années 1950, les chercheurs en théorie des jeux ont identifié quelques situations modèles qui reviennent partout : le dilemme du prisonnier (Merrill Flood et Melvin Dresher, 1950, formalisé par Albert Tucker), la chasse au cerf (d'après Jean-Jacques Rousseau), la poule mouillée, la tragédie des biens communs (Garrett Hardin, 1968), etc. Chaque jeu a une structure d'incitations précise, donc une dynamique prévisible.

Comment choisir

Demandez-vous ce qui fait peur à chaque joueur, et ce qui bloque la situation :

• La peur d'être trahi si l'on coopère → dilemme du prisonnier.
• La peur de perdre la face en cédant → poule mouillée.
• Le manque de confiance pour se lancer ensemble → chasse au cerf.
• Le désaccord sur le choix, alors qu'on veut rester ensemble → bataille des sexes.
• Le simple risque de malentendu → coordination pure.
• L'épuisement d'une ressource partagée → tragédie des biens communs.
• Ceux qui profitent sans contribuer → bien public.
• Chacun attend qu'un autre agisse → dilemme du volontaire.
• Un partage à accepter ou refuser → ultimatum.
• Confier quelque chose à quelqu'un → jeu de la confiance.
• Celui qui tient le plus longtemps gagne → guerre d'usure.
• On continue parce qu'on a trop investi → enchère au dollar.
• Il faut surprendre l'autre → pile ou face.
• Il faut deviner ce que les autres vont choisir → concours de beauté de Keynes.
• Il faut prouver sa valeur → signal.

Les jeux en détail

Le dilemme du prisonnier. Coopérer serait mieux pour tous, mais chacun a intérêt à trahir. Piège : tout le monde trahit et perd. Sortie : la répétition, la réputation, des règles communes.

La poule mouillée. Le premier qui cède perd la face ; si personne ne cède, c'est la catastrophe. Piège : les engagements publics qui empêchent de reculer. Sortie : offrir une sortie honorable.

La chasse au cerf. Ensemble, on obtient un gros gain ; seul, un petit gain sûr. Piège : chacun choisit la sécurité par méfiance. Sortie : rassurer, avancer par petits pas.

La bataille des sexes. On veut rester ensemble, mais chacun préfère une option différente. Piège : à force d'imposer son choix, on finit chacun de son côté. Sortie : alterner, compenser.

La coordination pure. Peu importe le choix, l'essentiel est de faire le même. Piège : le malentendu. Sortie : une règle claire ou un « point focal », le choix évident que tous devinent (Thomas Schelling, 1960).

La tragédie des biens communs. Chacun exploite une ressource partagée jusqu'à l'épuiser. Sortie : des règles d'usage décidées et surveillées ensemble (Elinor Ostrom, prix Nobel 2009).

Le bien public. Tous profitent de la contribution de chacun, d'où le « passager clandestin ». Sortie : rendre les contributions visibles et les récompenser.

Le dilemme du volontaire. Une seule personne suffit, mais chacun attend. Sortie : désigner quelqu'un nommément.

L'ultimatum. L'un propose un partage, l'autre accepte ou refuse, et alors personne n'a rien. Les expériences de Werner Güth (1982) ont montré qu'on refuse souvent une offre jugée injuste, même si on y perd. Sortie : des critères de partage extérieurs et perçus comme justes.

La confiance. L'un confie, l'autre peut rendre ou tout garder. Sortie : confier par étapes.

La guerre d'usure. Celui qui tient le plus longtemps gagne, mais les deux s'épuisent (John Maynard Smith, 1974). Sortie : estimer le coût total de la victoire, négocier avant l'épuisement.

L'enchère au dollar. On investit toujours plus pour ne pas avoir perdu ce qu'on a déjà mis (Martin Shubik, 1971). Sortie : décider en regardant l'avenir, fixer une limite à l'avance.

Pile ou face. L'un veut coïncider, l'autre surprendre. Sortie : rester imprévisible.

Le concours de beauté de Keynes. Il faut choisir ce que les autres vont choisir (John Maynard Keynes, 1936). Piège : les emballements collectifs. Sortie : garder ses propres critères.

Le signal. Prouver sa valeur par un comportement coûteux, difficile à imiter (Michael Spence, prix Nobel 2001). Piège : la surenchère. Sortie : des signaux crédibles mais peu coûteux, comme tenir ses engagements.

Ce que la Matrice en fait

Le type de jeu pèse sur le risque d'escalade et le potentiel de coopération. Chaque type ajoute aussi ses propres leviers à la liste finale.

Dans notre exemple

Nadia et Thomas sont dans une poule mouillée : aucun des deux ne veut céder publiquement en réunion.

5. L'horizon : fini ou infini

Ce qu'on vous demande

Les joueurs jouent-ils pour gagner, ou pour continuer à jouer ensemble ?

D'où ça vient

Du philosophe James P. Carse (Finite and Infinite Games, 1986). Un jeu fini a une fin, un vainqueur et un perdant. Un jeu infini se joue pour que la partie continue : un couple, une famille, une entreprise.

Comment choisir

Regardez le comportement réel, pas ce que la relation devrait être. Un couple est par nature un jeu infini ; mais si les deux ne cherchent qu'à gagner chaque dispute, ils jouent un jeu fini. Cochez alors « on joue pour gagner ».

Ce que la Matrice en fait

« On joue pour gagner » augmente le risque d'escalade. « On joue pour continuer » augmente le potentiel de coopération.

Dans notre exemple

L'équipe est un jeu infini, mais Thomas se comporte comme dans un jeu fini : il veut prouver qu'il aurait été meilleur chef.

6. La répétition : unique ou répété

Ce qu'on vous demande

Les joueurs se reverront-ils ?

D'où ça vient

Robert Axelrod (The Evolution of Cooperation, 1984) a montré que la coopération naît surtout quand « l'ombre de l'avenir » est longue : on coopère aujourd'hui parce qu'on se reverra demain. Dans un jeu unique, tricher ne coûte rien.

Comment choisir

Presque toutes les relations personnelles sont répétées. Un jeu unique, c'est un achat à un inconnu, une négociation avec quelqu'un qu'on ne reverra jamais.

Ce que la Matrice en fait

Le jeu répété augmente la stabilité. Mais il permet aussi aux blessures de s'accumuler.

7. L'enjeu global : somme nulle ou non nulle

Ce qu'on vous demande

Ce que l'un gagne, l'autre le perd-il forcément ?

D'où ça vient

La distinction vient des fondateurs de la théorie des jeux, John von Neumann et Oskar Morgenstern (Theory of Games and Economic Behavior, 1944).

• Somme nulle : le gâteau a une taille fixe.
• Somme positive : la coopération crée de la valeur ; tout le monde peut gagner.
• Somme négative : tout le monde peut perdre (guerre, procès, divorce conflictuel).

Comment choisir

Beaucoup de situations paraissent à somme nulle mais ne le sont pas. Avant de cocher « somme nulle », cherchez s'il existe une solution où chacun obtient ce qui compte le plus pour lui. Si vous en trouvez une, même imparfaite, la situation n'est pas à somme nulle.

Ce que la Matrice en fait

La somme nulle réduit fortement le potentiel de coopération. En cas de doute, testez les deux réglages.

Dans notre exemple

Nadia et Thomas vivent la situation comme à somme nulle (si l'un a raison, l'autre a tort). En réalité, un projet réussi profiterait aux deux.

8. La pression du temps

Ce qu'on vous demande

Faut-il décider vite ?

D'où ça vient

Les recherches sur la négociation montrent que le temps favorise celui qui peut attendre, et que l'urgence pousse aux décisions impulsives et aux concessions. Thomas Schelling a aussi montré qu'une échéance peut servir à forcer une décision.

Comment choisir

Faible : on peut laisser mûrir. Moyenne : il y a une échéance, mais pas immédiate. Forte : la décision presse, ou quelqu'un est dans l'urgence.

Ce que la Matrice en fait

La pression du temps augmente le risque d'escalade et diminue la stabilité.

9. Le mode d'analyse

• Basique : les informations essentielles, suffisantes pour une première lecture.
• Avancé : des champs supplémentaires pour chaque joueur (position de vie, style de conflit, biais, solution de repli détaillée, camp). Ils sont expliqués aux sections 20 à 23.

Étape 2 : Les règles et les contraintes

10. Les règles affichées et cachées

Ce qu'on vous demande

Quelles règles gouvernent la situation, écrites ou non ? Pour chacune : est-elle affichée ou cachée, et favorise-t-elle la coopération, la rivalité, ou est-elle neutre ?

D'où ça vient

En théorie des jeux, les règles définissent ce qui est possible et ce qui rapporte. La sociologie et l'économie des institutions (Douglass North, prix Nobel 1993) distinguent les règles formelles (lois, contrats) et les règles informelles (normes, habitudes, tabous), souvent plus puissantes. En thérapie familiale, on parle des règles implicites d'un système familial (école de Palo Alto).

Comment choisir

• Règle affichée : tout le monde la connaît et peut l'invoquer (loi, règlement, contrat).
• Règle cachée : personne ne la dit, mais tout le monde la respecte. Pour la repérer : qu'arrive-t-il à celui qui la transgresse ? Qu'est-ce qu'on ne dit jamais ? Qu'est-ce qui « va de soi » ?
• Coopération : la règle rapproche (« on décide ensemble »).
• Rivalité : elle met en concurrence (« le plus ancien décide », « le premier servi »).

Pensez à vérifier les règles affichées : on croit souvent connaître la loi, alors qu'elle prévoit des options qu'on ignore. Un avis professionnel change parfois tout le jeu.

Ce que la Matrice en fait

Chaque règle cachée augmente la tension et réduit la stabilité. Les règles de rivalité poussent même des joueurs de bonne volonté à s'opposer. Quand les règles cachées sont plus nombreuses que les règles affichées, la Matrice signale que « le vrai jeu n'est pas le jeu affiché ».

Dans notre exemple

Règle affichée : « la cheffe de projet décide ». Règle cachée : « l'ancienneté donne le droit de contester » (rivalité).

11. Les contraintes

Ce qu'on vous demande

Qu'est-ce qui limite les options des joueurs ? Pour chaque contrainte : son type et son intensité.

D'où ça vient

En théorie des jeux comme en économie, les choix se font toujours sous contraintes : de temps, de ressources, d'information. Herbert Simon (prix Nobel 1978) a montré que nous décidons avec une rationalité limitée par ces contraintes.

Comment choisir

• Temps : échéance, délai, urgence personnelle.
• Argent ou ressources : budget, frais, moyens inégaux.
• Information : ce qu'on ne sait pas.
• Engagements : promesse, contrat, position prise en public.
• Autres : distance, santé, loi.

Précisez dans le texte qui la contrainte touche. Une contrainte qui pèse sur un seul joueur affaiblit sa position ; une contrainte partagée peut pousser tout le monde à décider.

Dans notre exemple

Temps : la date de livraison du projet (forte, touche toute l'équipe). Engagement : Thomas a critiqué Nadia publiquement, ce qui l'empêche de reculer sans perdre la face.

Étape 3 : Les joueurs

12. Présence et nature

Ce qu'on vous demande

Le joueur est-il visible (il participe ouvertement) ou invisible (il pèse sans être présent) ? Est-ce une personne, un groupe ou une institution ?

D'où ça vient

L'analyse des parties prenantes (R. Edward Freeman, 1984) et la théorie des jeux montrent que les acteurs qui ne sont pas à la table influencent souvent le résultat. La théorie principal-agent (Michael Jensen et William Meckling, 1976) explique qu'une personne agit souvent pour le compte de quelqu'un d'autre, à qui elle rend des comptes.

Comment choisir

Pour repérer les joueurs invisibles : qui sera content ou fâché du résultat sans être présent ? À qui chaque joueur en parle-t-il le soir ? Qui paie, qui profite, qui juge ?

Dans notre exemple

Le directeur est un joueur invisible mais puissant.

13. Pouvoir et ressources

Ce qu'on vous demande

Quelle capacité ce joueur a-t-il d'influencer le résultat ?

D'où ça vient

Les psychologues John French et Bertram Raven (1959) ont distingué plusieurs sources de pouvoir : la position (autorité légitime), la récompense, la contrainte, l'expertise et l'influence personnelle. Un droit de veto est aussi un pouvoir, même pour un joueur faible par ailleurs.

Comment choisir

Demandez-vous : que peut-il faire que les autres ne peuvent pas faire ? Que se passe-t-il s'il dit non ?

Dans notre exemple

Nadia a le pouvoir de position ; Thomas, celui de l'expertise ; le directeur, celui de la récompense et de la sanction.

14. Le besoin dominant (pyramide de Maslow)

Ce qu'on vous demande

Quel besoin motive surtout ce joueur dans la situation ?

D'où ça vient

Le psychologue Abraham Maslow a proposé en 1943 (« A Theory of Human Motivation ») une hiérarchie des besoins humains, plus tard représentée en pyramide. Idée centrale : tant qu'un besoin de base n'est pas satisfait, il domine les comportements. Le modèle a été discuté et nuancé depuis (les besoins ne se satisfont pas toujours dans l'ordre), mais il reste un excellent outil pour comprendre ce que quelqu'un cherche vraiment.

Les cinq niveaux

1. Physiologique : manger, dormir, se loger, se soigner. Comment il joue : à très court terme, sans marge. Ce qui l'apaise : une réponse matérielle immédiate.

2. Sécurité : stabilité, protection, prévisibilité. Comment il joue : il évite les risques, veut des garanties, réagit vivement aux menaces. Signes : « et si ça tourne mal ? ». Ce qui l'apaise : des engagements écrits, un calendrier.

3. Appartenance : être aimé, inclus, faire partie du groupe. Comment il joue : il évite le conflit, peut céder sur le fond pour préserver le lien. Signes : « l'essentiel, c'est qu'on reste unis ». Ce qui l'apaise : être rassuré sur le lien, être associé.

4. Estime : reconnaissance, respect, statut. Comment il joue : il ne supporte pas de perdre la face. Signes : susceptibilité, besoin du dernier mot. Ce qui l'apaise : une reconnaissance publique, une sortie honorable.

5. Accomplissement : se réaliser, donner du sens, transmettre. Comment il joue : à long terme, souvent ouvert à la coopération. Ce qui l'apaise : une solution qui a du sens.

Comment choisir

Les questions d'aide du formulaire vous guident : quand il réagit mal, qu'est-ce qui semble menacé ? Qu'est-ce qui l'inquiète le plus ? Qu'est-ce qui lui ferait sentir qu'on le respecte ? Qu'a-t-il le plus peur de perdre ?

Ce que la Matrice en fait

Quand deux joueurs d'une relation ont des besoins éloignés, elle signale qu'ils risquent de se parler sans se comprendre. Un besoin de sécurité combiné à un stress élevé déclenche l'alerte « mode survie ».

Dans notre exemple

Thomas est dans l'estime (il se sent déconsidéré). Nadia est dans la sécurité (elle craint pour son poste). Julie est dans l'appartenance.

15. La quête de statut

Ce qu'on vous demande

Comment ce joueur cherche-t-il à gagner du statut ?

D'où ça vient

Du journaliste Will Storr (The Status Game, 2021), qui s'appuie sur les travaux des anthropologues Joseph Henrich et Francisco Gil-White (2001) sur les deux voies du statut : la domination (par la peur) et le prestige (par la compétence admirée). Storr distingue trois jeux :

• Domination : la force, l'intimidation, l'autorité. Risque : céder devient une humiliation, chaque échange devient un bras de fer.
• Vertu : paraître moralement supérieur. Risque : la surenchère morale, « qui a raison » remplace « que fait-on ».
• Réussite : la compétence et les résultats. Risque : le contrôle et le mépris de ceux qui « ne savent pas ».
• Pas de quête marquée : un autre besoin passe avant.

Ce que la Matrice en fait

La domination augmente le risque d'escalade. Deux dominants face à face déclenchent l'alerte « lutte de pouvoir » ; deux joueurs en quête de vertu, l'alerte « surenchère morale ».

Dans notre exemple

Thomas : réussite qui glisse vers la domination. Julie : vertu (elle est « celle qui apaise »).

16. Le niveau de stress

Ce qu'on vous demande

À quel point ce joueur est-il sous pression en ce moment ?

D'où ça vient

La recherche en psychologie et en neurosciences montre que le stress intense réduit la réflexion à long terme et favorise les réactions rapides et défensives (le « système 1 » décrit par Daniel Kahneman). Sous stress, on interprète plus facilement un malentendu comme une attaque.

Ce que la Matrice en fait

Le stress augmente la tension, l'escalade et la probabilité d'erreurs dans la simulation.

17. Le profil stratégique

Ce qu'on vous demande

Comment ce joueur réagit-il à ce que font les autres ?

D'où ça vient

Des tournois de Robert Axelrod (1980). Il a invité des chercheurs à envoyer des programmes qui s'affrontaient au dilemme du prisonnier répété. Le vainqueur fut le plus simple : le donnant-donnant d'Anatol Rapoport. Les travaux suivants (Martin Nowak et Karl Sigmund, 1992) ont montré que dans un monde où l'on se trompe parfois, une version indulgente fait encore mieux.

Les profils

• Coopérateur : coopère toujours. Crée la confiance, mais se fait exploiter.
• Donnant-donnant : commence par coopérer, puis imite l'autre. Lisible et efficace, mais une erreur peut lancer une spirale de représailles.
• Donnant-donnant indulgent : rend la pareille mais pardonne souvent. Casse les spirales.
• Rancunier : coopère jusqu'à la première trahison, puis ne pardonne plus. Personne n'ose le trahir, mais une seule erreur ruine la relation.
• Opportuniste : coopère en apparence et profite des occasions. Gagne à court terme, perd la confiance quand il est démasqué.
• Égoïste : ne coopère pas. Ne se fait jamais exploiter, mais se prive de tous les gains de la coopération.

Comment choisir

Observez comment il a réagi la dernière fois qu'on lui a fait du tort, ou qu'on l'a aidé. C'est plus fiable que ce qu'il dit de lui-même.

Ce que la Matrice en fait

C'est le moteur de la simulation : chaque relation est jouée des centaines de fois selon les deux profils. Les profils rancuniers ou égoïstes augmentent l'escalade ; les profils indulgents ou coopératifs la réduisent.

Dans notre exemple

Thomas est rancunier depuis la nomination de Nadia. Nadia est donnant-donnant. Julie est indulgente.

18. Les solutions de repli

Ce qu'on vous demande

Que peut faire ce joueur si aucun accord n'est trouvé ?

D'où ça vient

De Roger Fisher et William Ury (Harvard Negotiation Project, Getting to Yes, 1981, traduit sous le titre Comment réussir une négociation). Ils appellent cela la BATNA (en français MESORE, meilleure solution de rechange). Leur idée : votre pouvoir de négociation dépend moins de vos arguments que de ce que vous pouvez faire sans l'autre.

Comment choisir

• Fortes : il peut dire non, partir, attendre sans grand dommage.
• Faibles : il est obligé de trouver un accord.

Ce que la Matrice en fait

Des solutions de repli faibles combinées à une forte dépendance déclenchent l'alerte « peu d'issues » : ce joueur cède longtemps, puis rompt parfois brutalement.

Dans notre exemple

Thomas a des solutions fortes (il pourrait changer de poste). Nadia, récemment nommée, en a peu.

19. Ce qu'il dit vouloir, ce qu'il a intérêt à faire

Ce qu'on vous demande

Deux phrases : l'objectif affiché et l'incitation réelle.

D'où ça vient

C'est un principe de base de l'économie et de la théorie des jeux : les incitations prédisent mieux les comportements que les déclarations. Le sociologue Robert Merton (1949) distinguait déjà les fonctions « manifestes » et « latentes » d'une action. Nassim Taleb (Skin in the Game, 2018) insiste : regardez qui paie le prix de ses choix.

Comment choisir

Il ne s'agit pas de traiter les gens de menteurs : souvent, les deux sont vrais à la fois. Demandez-vous ce qu'il gagne si la situation continue, ce qu'il perdrait si elle changeait, et ce que ses actes montrent au-delà de ses paroles. Faites-le aussi pour vous.

Dans notre exemple

Thomas dit vouloir « la qualité du projet » ; il a intérêt à montrer que Nadia n'est pas à la hauteur.

20. Mode avancé : position de vie

D'où ça vient

De l'analyse transactionnelle d'Eric Berne, développée par Franklin Ernst (« The OK Corral », 1971). Elle décrit le regard de fond qu'on porte sur soi et sur l'autre.

Les quatre positions

• Je suis OK, tu es OK : confiance mutuelle, favorable à la coopération.
• Je suis OK, tu n'es pas OK : supériorité, accusation, favorable à la domination.
• Je ne suis pas OK, tu es OK : dévalorisation, effacement, favorable à la soumission puis au ressentiment.
• Je ne suis pas OK, tu n'es pas OK : découragement, favorable au retrait.

Comment choisir

Indiquez la position qui domine dans cette situation, pas en général.

21. Mode avancé : style de conflit

D'où ça vient

Du modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (1974), inspiré de la grille de Blake et Mouton (1964). Il croise deux axes : défendre ses propres intérêts, et tenir compte de ceux de l'autre.

Les cinq styles

• Compétition : je défends mes intérêts, sans trop regarder les vôtres.
• Évitement : je fuis, je reporte, je me tais.
• Accommodation : je cède pour préserver la relation.
• Compromis : chacun fait la moitié du chemin.
• Collaboration : on cherche ensemble une solution qui satisfait vraiment les deux.

Aucun style n'est mauvais en soi ; le problème est d'utiliser toujours le même.

22. Mode avancé : biais de décision

D'où ça vient

Des travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky (théorie des perspectives, 1979) et de l'économie comportementale.

Les principaux biais

• Aversion à la perte : perdre fait environ deux fois plus mal que gagner ne fait plaisir.
• Coûts irrécupérables : « j'ai trop investi pour arrêter » (Hal Arkes et Catherine Blumer, 1985).
• Pensée de groupe : on suit l'avis de son camp sans le questionner (Irving Janis, 1972).
• Biais de confirmation : on ne retient que ce qui confirme ce qu'on pense déjà.
• Excès de confiance : on surestime ses chances de gagner.
• Erreur fondamentale d'attribution : l'erreur de l'autre vient de son caractère, la mienne des circonstances (Lee Ross, 1977).

Comment choisir

Cochez les biais que vous observez dans les comportements. Repérer les siens est plus utile que repérer ceux des autres.

23. Mode avancé : meilleure solution de repli et camp

• Meilleure solution de repli : décrivez concrètement ce que le joueur ferait sans accord (voir section 18). C'est souvent en l'écrivant qu'on découvre une issue : parfois, la solution de repli de l'autre vous conviendrait très bien.
• Camp : la position du joueur sur la question centrale. Elle rend visibles les alliances et les joueurs sans camp, qui font souvent pencher la balance.

Étape 4 : Les relations

Chaque relation relie deux joueurs. Ne créez que les relations qui comptent vraiment dans la situation.

24. Type de relation et enjeu

Ce qu'on vous demande

La nature du lien (famille, couple, travail, amitié, voisinage, relation commerciale, relation entre institutions…) et l'enjeu propre à cette relation.

Comment choisir

Le type change les attentes : on pardonne plus facilement à un collègue qu'à un frère. L'enjeu se formule en une phrase, du point de vue des deux joueurs. Dans une même situation, chaque relation a son propre enjeu.

Dans notre exemple

Nadia et Thomas : « qui a la légitimité pour diriger le projet ». Nadia et le directeur : « faire ses preuves ».

25. Conflit, confiance, fréquence, historique

D'où ça vient

Ces quatre réglages correspondent aux conditions de la coopération mises en évidence par Axelrod (se revoir souvent, se faire confiance) et aux travaux sur la réparation des relations : un historique de blessures rend chaque nouvel incident plus lourd, car il réveille les anciens.

Comment choisir

• Niveau de conflit : l'intensité ressentie aujourd'hui.
• Confiance : chacun croit-il que l'autre tiendra parole ?
• Fréquence : plus on se parle, plus les malentendus se corrigent vite. Des échanges rares laissent chaque incident grossir.
• Historique : plutôt positif, neutre, ou marqué par des blessures ou trahisons.

Ce que la Matrice en fait

Ces réglages alimentent directement la tension et la simulation (plus la confiance est faible, plus une erreur déclenche une riposte).

26. Dépendance et rapport de force

D'où ça vient

De la théorie de la dépendance du pouvoir du sociologue Richard Emerson (1962) : le pouvoir de A sur B est égal à la dépendance de B envers A. Celui qui dépend le moins a le plus de pouvoir.

Comment choisir

• Dépendance : indiquez-la dans les deux sens, car elle est rarement symétrique.
• Rapport de force : qui domine dans cette relation précise ? On peut dominer son frère et être dominé par son conjoint.

Ce que la Matrice en fait

Une dépendance déséquilibrée déclenche l'alerte correspondante : celui qui dépend le plus risque de céder longtemps, puis d'accumuler du ressentiment. Une dépendance mutuelle favorise la coopération.

27. L'asymétrie d'information

D'où ça vient

Des travaux sur l'information asymétrique de George Akerlof, Michael Spence et Joseph Stiglitz (prix Nobel 2001). Akerlof a montré avec « le marché des voitures d'occasion » (1970) que lorsqu'un seul joueur connaît la vérité, la méfiance peut bloquer tout échange.

Comment choisir

Qui en sait plus que l'autre sur les faits importants : les finances, les intentions, les options juridiques, les coulisses ?

Ce que la Matrice en fait

Celui qui en sait moins risque de se méfier de tout ; celui qui en sait plus peut être tenté d'utiliser son avance. La Matrice propose de partager l'information ou d'envoyer des signaux crédibles.

28. Les rôles (triangle de Karpman)

Ce qu'on vous demande

Quel rôle chaque joueur tient-il face à l'autre, dans cette relation ?

D'où ça vient

Du psychiatre Stephen Karpman (« Fairy Tales and Script Drama Analysis », 1968), élève d'Eric Berne. En analysant les contes et les scénarios de vie, il a remarqué que les drames reposent sur trois rôles qui s'échangent. En 1990, la thérapeute Acey Choy a proposé le triangle du gagnant, qui donne une version saine de chaque rôle.

Les rôles du triangle dramatique

• Persécuteur : accuse, critique, domine. « C'est de ta faute. »
• Victime : subit, se plaint, se sent impuissante. « Je n'y peux rien. » Attention : ce rôle décrit une façon de réagir, pas la réalité des torts subis.
• Sauveur : aide sans qu'on le demande, prend en charge. « Laisse, je m'en occupe. »

Les rôles sains (triangle du gagnant)

• Affirmé (au lieu de persécuteur) : pose ses limites sans humilier, décrit un comportement plutôt que de juger la personne.
• Vulnérable (au lieu de victime) : exprime ses besoins et cherche ses propres solutions.
• Bienveillant (au lieu de sauveur) : aide seulement si on le lui demande, sans faire à la place de l'autre.
• Aucun rôle marqué.

Comment choisir

Les questions d'aide du formulaire vous guident : qui accuse ? Qui aide sans qu'on le lui demande ? Qui se plaint ? Qui calme le jeu ? De quoi parle-t-on vraiment ? Qui exprime ses besoins clairement ?

Méfiez-vous de la projection : on voit facilement le persécuteur chez les autres et la victime en soi.

Ce que la Matrice en fait

Les rôles du triangle augmentent la tension et réduisent le potentiel de coopération ; les rôles sains font l'inverse. Si les trois rôles sont présents, elle signale un triangle actif. Elle indique aussi vers quel rôle chacun risque de basculer, car les rôles tournent : le sauveur non reconnu devient persécuteur, la victime se retourne contre son sauveur, le persécuteur contré se sent victime.

Dans notre exemple

Thomas persécuteur, Nadia victime, Julie sauveuse. Le triangle est complet.

29. Le niveau du désaccord (niveaux logiques de Dilts)

Ce qu'on vous demande

À quelle profondeur se situe le désaccord entre ces deux joueurs ?

D'où ça vient

De Robert Dilts, qui a développé à la fin des années 1980 un modèle de « niveaux logiques » à partir des travaux de l'anthropologue Gregory Bateson sur les niveaux d'apprentissage. Il est souvent représenté en pyramide. Son intérêt pratique : une solution ne fonctionne que si elle agit au bon niveau.

Les niveaux

1. Environnement (où, quand, avec qui) : « on se voit chez toi ou chez moi ? ». Solution : un arrangement pratique.
2. Comportements (que fait-on) : « tu ne ranges jamais ». Solution : des règles concrètes.
3. Capacités (comment, que sait-on faire) : « tu ne sais pas gérer un budget ». Solution : apprendre, se faire aider, répartir selon les compétences.
4. Croyances et valeurs (qu'est-ce qui compte, qu'est-ce qui est vrai) : « on ne vend pas la maison des parents ». Solution : reconnaître la valeur de l'autre ; les arguments pratiques ne suffisent plus.
5. Identité (qui je suis) : « je suis l'aîné, c'est moi qui décide ». Solution : reconnaître la personne avant de chercher des solutions.
6. Sens ou appartenance (pour quoi, pour qui) : « à quoi sert cette famille si on se déchire ? ». Solution : retrouver un but commun.

Comment choisir

Demandez-vous si l'on parle de faits, de gestes, de savoir-faire, de principes ou de qui l'on est. Et : qu'est-ce que l'autre sentirait perdre s'il cédait ? Le niveau peut être différent pour chacun ; choisissez le plus profond des deux.

Ce que la Matrice en fait

Un désaccord d'identité ou de sens déclenche l'alerte : « les solutions pratiques ne suffiront pas ». À l'inverse, un conflit fort qui porte sur l'environnement ou les comportements est signalé comme une bonne nouvelle : des règles claires peuvent suffire.

Dans notre exemple

Le désaccord semble porter sur des capacités (« tes choix techniques sont mauvais »), mais il touche l'identité de Thomas (« j'aurais dû être le chef »).

Étape 5 : Lire les résultats

Rappel important : les résultats sont des hypothèses. Si l'un d'eux vous paraît faux, c'est une information précieuse : soit un réglage ne correspond pas à la réalité, soit le modèle ignore un élément important. Modifiez un réglage et regardez ce qui change.

30. L'évolution la plus probable

La Matrice résume la situation en une tendance (escalade progressive, statu quo tendu, apaisement, rupture…) et en donne les principaux moteurs. Ce sont ces moteurs qu'il faut regarder en premier : ce sont eux qu'on peut chercher à changer.

31. Les quatre indicateurs

Chaque indicateur est noté sur 100, avec les facteurs qui l'ont le plus fait monter ou descendre.

• Tension : le niveau de conflit dans l'ensemble du système. Elle monte avec les conflits, la méfiance, les blessures, le triangle dramatique, les désaccords profonds, le stress et les règles cachées.
• Risque d'escalade : la probabilité que les réactions s'enchaînent. Il monte avec certains types de jeux, les profils rancuniers ou égoïstes, la domination, la pression du temps, un jeu vécu comme fini.
• Stabilité : la probabilité que la situation reste en l'état. Stable ne veut pas dire sain : une situation injuste peut être très stable.
• Potentiel de coopération : ce que les joueurs peuvent gagner à coopérer. Il monte avec un jeu infini et répété, des profils réciproques, une dépendance mutuelle ; il baisse avec la somme nulle et le triangle dramatique.

Lire les indicateurs ensemble : une tension forte avec un bon potentiel de coopération signifie qu'un accord est possible mais que le climat l'empêche (travaillez la relation). Une tension faible avec un potentiel faible signifie un calme sans solution (travaillez les règles et les incitations).

32. La simulation des relations

D'où ça vient

C'est une simulation de type Monte-Carlo inspirée des tournois d'Axelrod : chaque relation est jouée plusieurs centaines de fois, sur plusieurs tours, selon les profils des deux joueurs, avec une part d'erreurs et de malentendus qui dépend du stress et de la confiance.

Ce qu'elle mesure

• Coopération mutuelle : la part des tours où les deux coopèrent.
• Opposition mutuelle : la part des tours où les deux s'opposent.
• L'un profite de l'autre : la part des tours déséquilibrés.
• Spirales de représailles : la part des parties où une erreur déclenche une série de ripostes.

Comment la lire

Ces chiffres montrent surtout l'effet combiné des profils et du climat. Un fort pourcentage de spirales entre deux personnes qui s'entendent bien ne prédit pas une rupture : il signale une fragilité, souvent un profil rancunier qui rendrait une erreur difficile à réparer.

33. Les schémas détectés

La Matrice repère des configurations connues et les classe en trois niveaux :

• Alerte : un mécanisme puissant risque de dominer la suite (triangle dramatique complet, spirale de représailles probable, désaccord d'identité, lutte de pouvoir).
• Attention : un déséquilibre qui peut s'aggraver (dépendance déséquilibrée, besoins différents, mode survie, peu d'issues, règles cachées, coûts irrécupérables).
• Observation : un élément utile (joueur central, information inégale, relation qui sert de point d'appui).

Les points d'appui comptent autant que les alertes : une relation de confiance peut servir de base pour apaiser les autres.

34. Rôles, leviers et scénarios

• L'évolution des rôles : pour chaque rôle du triangle, le rôle vers lequel il risque de basculer et sa sortie saine.
• Les leviers : les actions les plus susceptibles de changer la dynamique, classées par importance. Un bon levier est à votre portée, agit sur un moteur de la situation et ne dépend pas de la bonne volonté de l'autre pour commencer.
• Les scénarios extrêmes : le pire et le meilleur servent de bornes. Ils répondent à deux questions : qu'est-ce que je veux absolument éviter ? Qu'est-ce qui serait possible si les leviers étaient activés ?

35. Ma position dans le jeu

Si vous avez indiqué quel joueur vous êtes, la Matrice vous donne une lecture personnelle : les relations où vous subissez, ce que chaque rôle vous rapporte et vous coûte, vos faiblesses principales et vos leviers personnels.

La règle de base : on négocie mal quand on se sent menacé. Sécurisez d'abord votre besoin dominant, développez ensuite vos alternatives, et négociez seulement après.

36. L'export pour une intelligence artificielle

Vous pouvez exporter votre analyse en fichier texte, avec des noms remplacés par des noms génériques, pour la soumettre à une IA et obtenir une lecture plus nuancée. Le fichier contient des consignes qui demandent à l'IA de rester prudente et bienveillante.

• Relisez le fichier avant de l'envoyer et retirez tout détail identifiant.
• Laissez l'IA vous poser des questions si des informations manquent.
• Gardez à l'esprit qu'elle n'entend, comme la Matrice, qu'une seule version : la vôtre.

37. Les erreurs fréquentes

• Se donner le beau rôle. Remplissez votre profil avec la même rigueur que celui des autres.
• Oublier les joueurs invisibles. Conjoint, parents, direction, opinion : ils pèsent souvent plus que les présents.
• Cocher « somme nulle » trop vite. Cherchez d'abord une solution où chacun obtient l'essentiel.
• Confondre discours et incitations.
• Sous-estimer le niveau de Dilts. Un conflit « d'argent » ou « d'organisation » cache souvent une question d'identité.
• Lire les chiffres comme des certitudes. Ce sont des ordres de grandeur pour réfléchir.
• Ne remplir qu'une fois. Refaites l'analyse après un événement important : c'est en comparant qu'on voit la dynamique.

38. Les limites de l'outil

• C'est un modèle simplifié. Les humains ne sont pas toujours rationnels, et les valeurs (amour, loyauté, honneur) comptent autant que les calculs.
• Vous n'entendez qu'une version. Les autres joueurs rempliraient la Matrice autrement.
• Ce n'est pas un outil de diagnostic. Rôles, besoins et profils décrivent des comportements dans une situation, pas la personnalité ou la santé de quelqu'un.
• Tout n'est pas un jeu. Voir chaque relation comme un calcul peut abîmer ce qu'elle a de précieux.
• En cas d'emprise, de violence ou de détresse, ce n'est plus un jeu : cherchez l'aide d'un professionnel (médecin, psychologue, médiateur, avocat ou association spécialisée).

Les sources

Dans quel jeu vivez-vous ?

Pilier : Individu | Niveau : Sociologique | Temps de lecture : ~15 min Comprendre la théorie des jeux pour lire (et changer) sa vie! Et si les disputes de couple, les tensions au travail et les crises internationales obéissaient aux mêmes lois ? C’est l’idée centrale de la théorie des jeux. Tour d’

Security-ODINODIN

Théorie des jeux

• John von Neumann et Oskar Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior (1944).
• John Nash, « Equilibrium Points in N-Person Games », PNAS (1950).
• Thomas C. Schelling, The Strategy of Conflict (1960).
• Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (1984).
• Martin Nowak et Karl Sigmund, « Tit for tat in heterogeneous populations », Nature (1992).
• John Maynard Smith, « The theory of games and the evolution of animal conflicts », Journal of Theoretical Biology (1974).
• Martin Shubik, « The Dollar Auction Game », Journal of Conflict Resolution (1971).
• Garrett Hardin, « The Tragedy of the Commons », Science (1968).
• Elinor Ostrom, Governing the Commons (1990).
• James P. Carse, Finite and Infinite Games (1986).
• Avinash Dixit et Barry Nalebuff, The Art of Strategy (2008).

Information, pouvoir et institutions

• George Akerlof, « The Market for Lemons », Quarterly Journal of Economics (1970).
• Michael Spence, « Job Market Signaling », Quarterly Journal of Economics (1973).
• Richard Emerson, « Power-Dependence Relations », American Sociological Review (1962).
• John French et Bertram Raven, « The Bases of Social Power » (1959).
• Douglass North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance (1990).
• Herbert Simon, Models of Man (1957).

Motivation et statut

• Abraham Maslow, « A Theory of Human Motivation », Psychological Review (1943).
• Joseph Henrich et Francisco Gil-White, « The evolution of prestige », Evolution and Human Behavior (2001).
• Will Storr, The Status Game (2021).

Relations et communication

• Eric Berne, Des jeux et des hommes (1964).
• Stephen Karpman, « Fairy Tales and Script Drama Analysis », Transactional Analysis Bulletin (1968).
• Acey Choy, « The Winner's Triangle », Transactional Analysis Journal (1990).
• Franklin Ernst, « The OK Corral: The Grid for Get-On-With », Transactional Analysis Journal (1971).
• Robert Dilts, Changing Belief Systems with NLP (1990).
• Gregory Bateson, Vers une écologie de l'esprit (1972).

Négociation et conflits

• Roger Fisher et William Ury, Comment réussir une négociation (Getting to Yes, 1981).
• Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (1974).
• Werner Güth et al., « An experimental analysis of ultimatum bargaining », Journal of Economic Behavior & Organization (1982).

Décision et biais

• Daniel Kahneman et Amos Tversky, « Prospect Theory », Econometrica (1979).
• Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 (2011).
• Hal Arkes et Catherine Blumer, « The psychology of sunk cost », Organizational Behavior and Human Decision Processes (1985).
• Irving Janis, Victims of Groupthink (1972).
• Lee Ross, « The intuitive psychologist and his shortcomings » (1977).
• Nassim Nicholas Taleb, Jouer sa peau (2018).